• Executive.
  • Executive. Boost
  • Executive. Boost Growth
Publikacje
HR nigdy nie stanie się partnerem biznesu

Czy wolno pouczać szefa?

Wielu dyrektorów i menedżerów ds. HR traktuje swój fach jako misję eksperta w sprawach zarządzania ludźmi, kultury organizacyjnej, przywództwa. Tymczasem to nie oni, ale szef – prezes, dyrektor generalny – pełni najważniejszą rolę przywódczą w organizacji i od niego najwięcej wpływów czerpie kultura organizacyjna, czy sposób, w jaki zarządzają inni dyrektorzy i menedżerowie. Czy wolno osobom odpowiedzialnym za HR inspirować, doradzać, nakłaniać swoich przełożonych do rozwoju albo do zmian – np. stylu przywództwa?

Półtora roku temu opublikowaliśmy wywiad z dr Henrykiem Siodmokiem, Prezesem Zarządu ATLAS, który skorzystał z oferty poleconej przez swoją szefową HR i wziął udział w cyklu sesji coachingowych. Prezes ATLAS powiedział wtedy: "Zarządzanie zasobami można przedstawić poprzez różne procesy, łańcuchy wartości dodanych. Każdy z nich musi mieć swojego właściciela. Dlatego prawdziwy HR-owiec, a nie tylko administrator, powinien nauczyć się przejmować inicjatywę w tym procesie. Nie można się bać. HR-owiec musi szanować charakter swojej roli, przyjmować odpowiedzialność za zarządzanie zasobami ludzkimi. Czasami nawet potrzebuje kształcić i uświadamiać zarząd, ponieważ wspólnie z nim ponosi odpowiedzialność za firmę. Firma to ludzie." (…)

HR nigdy nie stanie się partnerem biznesu

Krzysztof Tarka, Partner, Tarka Executive’s:

Istnieje strukturalny konflikt między działem HR a liderami – prezesem, członkami zarządu, dyrektorami funkcji. Obszarem działań funkcji HR jest bowiem dziś to, co stanowi o byciu liderem: zatrudnianie, nagradzanie, awansowanie, zwalnianie. To wyznaczniki władzy, których przywódcy nie oddają. Dlatego działy HR funkcjonują często jakby trochę w opozycji wobec szefów, ich rola jest marginalizowana, a szansa, aby stały się strategicznym partnerem, znikoma. Mogą być co najwyżej doradcą, ekspertem, ale też ciągle na cenzurowanym, czy aby nie uzurpują sobie władzy, która z natury rzeczy należy do liderów. Ci mogą potrzebować wiedzy od HR na temat ludzi i organizacji, ale już nie na temat tego, jak sami są postrzegani w swojej roli przywódczej, co robią dobrze, a co mogą poprawić.

Głos menedżerów ds. HR w Polsce liczy się dziś także mniej również dlatego, że w przypadku firm międzynarodowych spada zarządzania na szczeblu krajowym. W wyniku globalizacji i centralizowania się korporacji odpowiedzialność za strategię przeniesiona została z poziomu country managerów do central. A korporacje potrzebują w Polsce sprawnych taktycznie zarządzających na stanowiskach szefów oraz operacyjnych wykonawców procedur w ramach działów personalnych. W tak strukturyzowanych firmach nie mamy ani lidera, który kreuje swoją autorską strategię, ani dyrektora personalnego, który mógłby mu podpowiadać, jak być skutecznym przywódcą, Takie firmy nie potrzebują zatrudniać osób o wysokich kompetencjach – dlatego też obserwujemy zjawisko bezrobocia wśród najbardziej doświadczonych menedżerów wysokiego poziomu, którzy stali się dziś za dobrzy i za drodzy. Młodsi, zdolni i ambitni HR-owcy, mogący również poszczycić się jako takim doświadczeniem i innowacyjnością, mają znikome szanse na przekonanie centrali do swoich pomysłów: są od dostarczania, a nie od myślenia. Dla przykładu, jedna ze znanych mi menedżerek personalnych próbowała przekonać decydentów, że przy tak szybko rozwijającym się biznesie, jak to ma miejsce w ich firmie w Polsce, nie wystarczy standardowy program szkoleniowy uczący standardów menedżerskich. Należy w jego miejsce zaproponować indywidualne i długoterminowe plany rozwoju szefom szybko rosnących działów. Prezes w centrali uznał jednak, że ma być szkolenie i już. Decyzje zapadają gdzie indziej.

W prywatnych firmach rodzimych, gdzie prezes nie ma nad sobą centrali, a często sam jest nawet właścicielem, na przeszkodzie w doradzaniu szefowi stoi wymieniony na wstępie konflikt strukturalny. Szef nie może oddać swojej władzy i przywództwa, bo przestałby być liderem ludzi. HR nie może być równorzędnym partnerem, pozostaje mu rola operacyjnego usługodawcy.

Rozmawiał Paweł Berłowski