• Executive.
  • Executive. Boost
  • Executive. Boost Growth
Publikacje
Trzeba pomóc młodym menedżerom...

Każdy awans na kolejne, bardziej złożone stanowisko menedżerskie stanowi ważny i trudny próg w karierze zawodowej. Dzieje się tak przy awansie z roli szefa projektu na szefa zespołu, z szefa zespołu na menedżera innych menedżerów, z menedżera innych menedżerów na szefa funkcji w firmie, wreszcie przy naszym awansie do roli prezesa.

Piastując te wysokie stanowiska zarządcze często zapominamy, jak trudnym progiem był dla nas awans na pierwsze stanowisko menedżerskie. Próg ten polega na przejściu z roli samodzielnego, odpowiedzialnego za siebie i zadania pracownika - do roli silnie związanego z otoczeniem i odpowiedzialnego za wyniki innych menedżera.

Dla wielu osób jest to bardzo trudny, a zarazem kluczowy w ich karierze moment. Moment ten jest również kluczowy dla ich firm, które powierzają część organizacji i część jej wyników nowej osobie. Jest to moment obustronnej "wielkiej niewiadomej". Wiele osób ponosi w takim momencie pierwszą porażkę, a wraz nimi ich organizacje.

Nowi menedżerowie są często świetnie przygotowani do swojej roli merytorycznie, słabo zaś rozumieją procesy w firmie, dynamikę własnej organizacji, naturę zarządzania ludźmi, zjawiska społeczne. Co więcej często nie dysponują praktycznymi technikami zarządzania. Tego typu wyzwania występują zarówno w firmach rdzennie polskich, jak i międzynarodowych korporacjach, w firmach prywatnych, jak i spółkach giełdowych.

Nowo mianowani menedżerowie są pozostawieni sami sobie. Często zarządzają intuicyjnie, ucząc się na własnych błędach. A uczący się swojej roli – podczas jej pełnienia - menedżer nie przyniesie firmie takich wyników, jak ten który został do niej przygotowany.

Nie wykorzystuje w pełni zasobów wiedzy najlepszych praktyk, które funkcjonują w organizacji. Nie umie skorzystać z systemów i procedur zarządczych,na których stworzenie spółka wydaje przecież znaczące fundusze. Nie umie zauważyć i nie wydobywa ze swojego nowego zespołu drzemiącego w nim potencjału – za który przecież firma płaci wynagrodzenia.

Należy pomóc młodemu menedżerowi – wesprzeć go przy przejściu przez ten pierwszy próg awansu. Zanim zostanie podjęta decyzja o awansie – upewnić się, czy wykazuje on rzeczywiste zachowania przywódcze. Zainwestować przede wszystkim w rozwój jego silnych stron – tam, gdzie będzie on przynosił największe korzyści firmie. Uaktywnić tzw. MoMs (ang. Manager of Managers) – przełożonych – by wzięli na siebie odpowiedzialność nie tylko za wyniki nowicjuszy, ale i za rozwój ich jako menedżerów. Wreszcie nagradzać nie tylko za mierzalne wyniki, ale i za zachowania przywódcze przynoszące sukces zespołowi.

Trzeba pomóc młodym kierownikom, którzy dopiero zaczynają prace na tym stanowisku.

Puls Biznesu