• Executive.
  • Executive. Boost
  • Executive. Boost Growth
Publikacje
Zabrać tak - przesunąć gdzie indziej

Myśląc o budżetach na szkolenia i rozwój personelu doradzam, by jak najbardziej przesuwać fundusze - ale nie pionowo (góra – dół), lecz poziomo (słabi – efektywni). Uważam, że pieniądze na szkolenia powinny być przeznaczane na najlepszych pracowników. Jeżeli ktoś nie ma dobrych wyników, to się w niego nie opłaca inwestować. Wiele firm jednak odruchowo, próbuje "zasypywać dziury" kompetencyjne. Skupia się na pracownikach, którzy posiadają deficyty. Jest to moim zdaniem działanie mało korzystne dla firm i ich właścicieli. Pieniądze należy przeznaczać na talenty i ich dalszy rozwój.

Potrzeby firm w zakresie kompetencji menedżerów pierwszej linii zarządzania?

W wielu firmach są widoczne olbrzymie braki. Menedżerowie nie obserwują podwładnych, nie delegują, nie stawiają celów, nie rozliczają z ich realizacji.Nie przekazują informacji zwrotnej, nie rozmawiają z pracownikami o ich rozwoju, a ich działania motywacyjne ograniczają się do czynnika finansowego. Co więcej często nie do końca umieją stosować narzędzia zarządcze, które firma już posiada.

Czy zawsze nie potrafią tego robić i szkolenie ich jest w takim razie najlepszą z możliwych decyzji?

Nie zawsze. Znam firmę, gdzie po dużym spadku udziałów w rynku wykonano m. in. diagnozę kompetencji średniej kadry kierowniczej. Wcześniej obserwowano deficyty takie jak te opisane powyżej. W badaniu okazało się, że kierownicy liniowi posiadali w rzeczywistości odpowiednie kompetencje do pełnienia ról, które piastowali. Zastosowane narzędzie badawcze odwoływało się bowiem nie tylko do ich funkcjonowania w obecnej organizacji, ale i do ich wcześniejszej praktyki zawodowej w innych firmach. Tam stawiali oni cele, rozliczali, motywowali itd. Natomiast w tej firmie dyrektorzy wyższego szczebla nieświadomie "stłumili" te pozytywne zachowania.

Co w takiej sytuacji warto zrobić?

W tej sytuacji szkolenie menedżerów liniowych z umiejętności, którymi już potrafili się posługiwać, byłoby niemądrą inwestycją. Zamiast tego konieczne było przeznaczenie funduszy na programy rozwojowe zmieniające relacje między wspomnianymi dwoma szczeblami zarządzania. Wprowadzające element "matkowania" przywódcom i kaskadowania standardów menedżerskich. Nie chodzi tutaj o to, żeby podnieść same kompetencje wyższych menedżerów, co też przy okazji się dzieje. Ale żeby pojawiła się w firmie autentyczna relacja pomiędzy przełożonym, a podwładnym i wspólna praca nad zarządzaniem pracownikami.

Zdarzają się też inne sytuacje, kiedy wydatek na szkolenie kierowników liniowych będzie niepotrzebną inwestycją...

Otóż ostatni kryzys ujawnił, że w okresie prosperity w niektórych firmach szybki wzrost zaburzył struktury zarządcze, które rozrosły się nadmiernie w związku z brakiem kontroli kosztów. W rezultacie np. pojawiały się kolejne szczeble zarządzania, których zakresy odpowiedzialności w dużej mierze na siebie zachodziły. Wtedy kierownik liniowy nie do końca skutecznie zarządza swoim zespołem. Ale nie musi to wynikać z braku kompetencji. Czasem przełożony jest "za blisko" swojego podwładnego i w efekcie zarządza jego zespołem "z tylnego fotela". W takim przypadku lepsze efekty, niż tworzenie budżetów szkoleniowych, przyniesie przebudowanie architektury firmy. Pozwoli to zmniejszyć liczbę warstw stanowisk. Nie po to, żeby kogoś zwalniać, ale żeby przełożeni różnych szczebli nie zabierali sobie wzajemnie przestrzeni.

"Zabrać - tak, przesunąć - gdzie indziej", Personel i Zarządzanie