• Executive.
  • Executive. Boost
  • Executive. Boost Growth
Publikacje
Operacyjny zastąpił stratega

Firmy międzynarodowe nie chcą dziś zatrudniać menedżerów strategów. Wolą takich, którzy będą sprawnie wykonywali polecenia centrali.

„Puls Biznesu”: Na rynku przybywa bezrobotnych menedżerów. Na dodatek są to ludzie, którzy w życiu zawodowym osiągali sukcesy. Dlaczego są bez pracy?

Krzysztof Tarka z Executive: Kiedyś na stanowiska prezesów i dyrektorów zatrudniano strategów lub taktyków, którzy definiowali cele, ustalali drogę do realizacji, wpajali zasady zarządzania. Dziś w wielu firmach dyrektor  stał się stanowiskiem operacyjnym. O ile przed kilkoma laty decyzje dotyczące strategii zarządzania informatyką, marketingiem czy finansami podejmowano na poziomie kraju, o tyle dzisiaj coraz częściej jest to domena centrali. To wynik globalizacji i centralizowania się firm. Menedżer na poziomie krajowym ma sprawnie wykonywać polecenia. Zmienia się struktura firm, co obniża rangę stanowisk. Niektórzy w tej sytuacji musieli podjąć decyzję, czy zgadzają się być menedżerami operacyjnymi, czy też odejdą z firmy. Jeśli ktoś ma kompetencje operacyjne, to taka degradacja go ucieszyła, bo jego zadaniem stało się funkcjonowanie w ramach procedur, poza które wychodzić nie musi. Ale w wielu przypadkach nieprzeciętni, samodzielni menedżerowie są zwalniani, bo zdaniem ich przełożonych mają zbyt duże kompetencje i na tym etapie chcą mieć większy wpływ niż firma jest im w stanie zaoferować.

Head hunterzy się nimi nie interesują?

Nie, bo działając według specyfikacji klienta uznają, że osoby te przekraczają wymogi roli i biznesu. Prowadzi to do paradoksalnej sytuacji, w której wciąż rosnąca polska gospodarka oddala się do zasobu kompetencji, doświadczeń i praktyk menedżerskich, które ją wcześniej zbudowały.

Wielu menedżerów zakłada firmy doradcze. Może to dobre rozwiązanie?

Wielu z nas tak myśli. Dlatego na rynku już można zauważyć barierę wejścia, którą jest rosnąca konkurencja. Alternatywą jest podjęcie roli trenera biznesu. Moim zdaniem jest to jednak niepotrzebna degradacja. Prowadzenie szkoleń, czy coachingu nie pozwala na wytworzenie wartości dodanej. Człowiek staje się niewolnikiem rynku, którym przecież umie i powinien zarządzać. Bo każdy z nas był, jest i będzie przywódcą.

Skoro są tacy dobrzy i są wizjonerami, to dlaczego nie zakładają innych biznesów?

Jeśli ktoś był prezesem w bankowości, czy dyrektorem w dobrach szybko rotujących, to zejście do roli indywidualnego przedsiębiorcy jest trudne. Do prowadzenia własnej firmy potrzeba odmiennych kompetencji, od tych, które pozwoliły osiągnąć sukces w wysokich rolach decyzyjnych. Co innego być kapitanem lub pierwszym oficerem „Tytanica”, a co innego założyć wytwórnię małych jachtów. To przejście jest oczywiście możliwe, ale wymaga znaczącej zmiany w postawie i zachowaniach. Często jest to tylko możliwe przy wsparciu z zewnątrz.

Menedżerowie wysokiego szczebla też potrzebują wsparcia w wyborze dalszej drogi zawodowej?

Wsparcia i diagnozy – w czym jeszcze mogliby się sprawdzić, jakie jeszcze mają talenty. Może przez całe zawodowe życie robili coś bardzo dobrze, ale nie robili czegoś, w czym będą wybitni? Taki przełom to jednocześnie szansa. Każdy z nas staje przed trudnym wyborem. Ja mam propozycję dla wybitnych, którzy chcieliby się dzielić sukcesami, kompetencjami i doświadczeniem.

To znaczy?

Dla przykładu Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie prowadzi razem z nami roczną szkołę zarządzania dla osób, które stają przed awansem na stanowisko menedżerskie. Do sukcesu potrzebują one kompetencji z zakresu zarządzania ludźmi. Zajęcia prowadzą starannie dobrani praktycy. W ostatnim roku akademickim były one przez uczestników oceniane entuzjastycznie. Twierdzą oni, że praktycy wypracowali u nich unikalne postawy wobec siebie, podwładnych i zarządzania. We współpracy z Wyższą Szkołą Bankową we Wrocławiu uruchamiamy pierwszy w Polsce program typu Executive Education. Jest on skierowany do właścicieli i zarządzających. Tam również nasi eksperci – prezesi, dyrektorzy pracują nad zagadnieniami zarządzania.

Chodzi o to, by ludzie wybitni, z realnymi osiągnięciami biznesowymi dalej przyczyniali się do wzrostu polskich marek, biznesów i nowych rynków.

Niektóre przedsiębiorstwa mają przecież akademie menedżerskie.

Prowadzą je często zewnętrzne firmy szkoleniowe, działające poza kontekstem firmy. Uczą atrakcyjnych, ale nierzadko standardowych technik i umiejętności. Dla sukcesu biznesów kluczowe są inwestycje w zarządzanie tam, gdzie mają one szanse przynieść największy zwrot. Do tego jest już potrzebne ogarnięcie rynku, biznesu, organizacji i ludzi. A w tym najlepsi są byli i mam nadzieję również przyszli liderzy polskiego biznesu.

Dlaczego firmy wolą się pozbyć takich menedżerów, niż np. zaproponować im rolę mentorów?

Bo był w pewnym momencie taki pomysł, że w celu optymalizacji procesów działy HR przejmą zadania menedżerskie i przywódcze. Miało to również odciążyć szefów, spowodować ich skupienie się na „biznesie”. Tymczasem „biznes to ludzie”. Rekrutacja, nagradzanie, karanie, promowanie, rozwój ludzi, czy ich wyrzucanie, gdy się nie sprawdzają - to są zadania przywódcze.

Przy tamtym założeniu „procedury HR” miały wiedzieć najlepiej, jakich postaw i kompetencji potrzeba menedżerom. W rezultacie w firmach zarządzają nami właśnie procedury. Wybierają szkolenia, doradztwo, coaching… Procedury HR mało się jednak orientują czego potrzeba menedżerom średniego i wyższego szczebla. Szczególnie w sytuacji zagrożenia, i szansy, w której znajdujemy się obecnie. Rodzi się nowe. Paradoksalnie warto sięgnąć więc po starych wyjadaczy, którzy kiedyś takie „nowe” już zbudowali.

Rozmawiała Dorota Czerwińska

"Puls Biznesu"