Jedna z największych szkół niepublicznych w Polsce (ponad 25.000 absolwentów) - Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie we współpracy z Executive Boost Growth prowadzi unikalne na rynku studia podyplomowe "Kompetencje menedżerskie w zarządzaniu ludźmi".

Zapraszamy specjalistów i menedżerów myślących o następnym etapie swojej kariery, stojących w obliczu awansu lub będących tuż po nim. Osoby pracujące w firmach prywatnych, korporacjach, spółkach giełdowych, organizacjach non-profit, administracji publicznej oraz samorządzie terytorialnym.

Zajęcia adresowane są do osób posiadających wykształcenie wyższe licencjackie lub magisterskie plus minimum dwa lata doświadczenia zawodowego (dwa pełne cykle budżetowe w firmie lub organizacji).

Zapraszamy serdecznie! Zarejestruj swoje uczestnictwo w Wyższej Szkole Menedżerskiej!

Program zajęć

Program studiów obejmuje jeden rok zajęć o rosnącej złożoności. Studia mają na celu intensywny trening kompetencji menedżerskich - kluczowych dla efektywnego zarządzania ludźmi w firmie lub innej organizacji.

Program studiów bazuje na oryginalnej koncepcji 'Sześć C', opracowanej przez Krzysztofa Tarka z Executive Boost Growth. Program buduje kompetencje w obszarach: Control, Construction, Competence, Commitment, Communication, Culture.

Prowadzący

Zajęcia prowadzone są przez współpracujących z nami ekspertów - starannie wyselekcjonowany przez Executive Boost Growth i WSM zespół ekspertów - menedżerów. Każde z zajęć prowadzone jest przez osobę mającą znaczące doświadczenie zarządcze. Jednocześnie na co dzień nasi wykładowcy pracują w lub współpracują z dużymi organizacjami, firmami, spółkami i korporacjami. Każdy z wykładowców przeszedł gruntowne szkolenie i posiada wieloletnie doświadczenia w zakresie interaktywnego nauczania osób dorosłych i treningu menedżerów.

W ramach zajęć zapoznają się Państwo z najnowocześniejszymi koncepcjami zarządzania. Ze sprawdzonymi podejściami do kierowania podległymi pracownikami, zespołem oraz powierzoną strukturą. Z praktycznymi technikami, które są konieczne wtedy, gdy liczy się efektywne zarządzanie grupą, coaching podwładnych, cele i funkcje nowo-podległego zespołu, motywacja i wynagradzanie pracowników, rekrutacja i szkolenie najlepszych ludzi.

Tego typu wyzwaniom muszą Państwo stawić czoła jako menedżerowie - zarówno w organizacjach i firmach rdzennie polskich, w dużych spółkach giełdowych jak i w oddziałach międzynarodowych korporacji.

Trzeba pomóc młodym menedżerom...

Krzysztof Tarka, Partner w Executive. Boost Growth (Tarka EXECUTIVE’s), były Członek Zarządu Mercer i Practice Manager w Hay Group

Każdy awans na kolejne, bardziej złożone stanowisko menedżerskie stanowi ważny i trudny próg w karierze zawodowej. Dzieje się tak przy awansie z roli szefa projektu na szefa zespołu, z szefa zespołu na menedżera innych menedżerów, z menedżera innych menedżerów na szefa funkcji w firmie, wreszcie przy naszym awansie do roli prezesa.

Piastując te wysokie stanowiska zarządcze często zapominamy, jak trudnym progiem był dla nas awans na pierwsze stanowisko menedżerskie. Próg ten polega na przejściu z roli samodzielnego, odpowiedzialnego za siebie i zadania pracownika - do roli silnie związanego z otoczeniem i odpowiedzialnego za wyniki innych menedżera.

Dla wielu osób jest to bardzo trudny, a zarazem kluczowy w ich karierze moment. Moment ten jest również kluczowy dla ich firm, które powierzają część organizacji i część jej wyników nowej osobie. Jest to moment obustronnej "wielkiej niewiadomej". Wiele osób ponosi w takim momencie pierwszą porażkę, a wraz nimi ich organizacje.

Nowi menedżerowie są często świetnie przygotowani do swojej roli merytorycznie, słabo zaś rozumieją procesy w firmie, dynamikę własnej organizacji, naturę zarządzania ludźmi, zjawiska społeczne. Co więcej często nie dysponują praktycznymi technikami zarządzania. Tego typu wyzwania występują zarówno w firmach rdzennie polskich, jak i międzynarodowych korporacjach, w firmach prywatnych, jak i spółkach giełdowych.

Nowo mianowani menedżerowie są pozostawieni sami sobie. Często zarządzają intuicyjnie, ucząc się na własnych błędach. A uczący się swojej roli – podczas jej pełnienia - menedżer nie przyniesie firmie takich wyników, jak ten który został do niej przygotowany.

Nie wykorzystuje w pełni zasobów wiedzy najlepszych praktyk, które funkcjonują w organizacji. Nie umie skorzystać z systemów i procedur zarządczych,na których stworzenie spółka wydaje przecież znaczące fundusze. Nie umie zauważyć i nie wydobywa ze swojego nowego zespołu drzemiącego w nim potencjału – za który przecież firma płaci wynagrodzenia.

Należy pomóc młodemu menedżerowi – wesprzeć go przy przejściu przez ten pierwszy próg awansu. Zanim zostanie podjęta decyzja o awansie – upewnić się, czy wykazuje on rzeczywiste zachowania przywódcze. Zainwestować przede wszystkim w rozwój jego silnych stron – tam, gdzie będzie on przynosił największe korzyści firmie. Uaktywnić tzw. MoMs (ang. Manager of Managers) – przełożonych – by wzięli na siebie odpowiedzialność nie tylko za wyniki nowicjuszy, ale i za rozwój ich jako menedżerów. Wreszcie nagradzać nie tylko za mierzalne wyniki, ale i za zachowania przywódcze przynoszące sukces zespołowi.

Trzeba pomóc młodym kierownikom, którzy dopiero zaczynają prace na tym stanowisku.

Puls Biznesu, piątek, 19 stycznia 2010